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■ HR管理：企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴
人力資源管理的源頭要從人力資源戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃開始，但是在此之前，應(yīng)該說說企業(yè)戰(zhàn)略。在企業(yè)里，“戰(zhàn)略”一詞很花哨，有點(diǎn)過度消費(fèi)的感覺。企業(yè)老大開口閉口都是戰(zhàn)略，一是有必要；二是被別人帶的，要是不談，反而顯得水平低了；三是戰(zhàn)略咨詢公司的引導(dǎo)，讓很多企業(yè)將危機(jī)感和戰(zhàn)略制定都提到了前所未有的高度。
但是，國外很多著名的外資企業(yè)，比如，IBM、微軟等，它們的高管成功的關(guān)鍵是什么？他們開口說的并不是戰(zhàn)略，而是怎么適應(yīng)環(huán)境、迅速做出反應(yīng)。戰(zhàn)略并不是事先做好的，而是主動快速應(yīng)對的。
企業(yè)戰(zhàn)略是HR管理的前提
企業(yè)不能不思考戰(zhàn)略，不能因為未來的不確定性而不去預(yù)測，競爭迫使你提前做出改變。很多公司正在新產(chǎn)品、新技術(shù)研發(fā)領(lǐng)域賽跑，我在公司年會上聽某教授說：“華為和愛立信在一些技術(shù)上研發(fā)的差距僅為1天?！笨上攵?，分秒必爭，勝敗就在一瞬間。這說明什么？說明大家已經(jīng)定了方向、定了策略，資源包括人、財、物，都集中起來了。
如果公司改變了方向又會怎樣？如果那是大的創(chuàng)新，如果能給客戶帶來更多的價值，這將是致命的?？巳R頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》中提到：“公司領(lǐng)先地位在對付突破性技術(shù)中比對付持久性技術(shù)更加關(guān)鍵，剛開始出現(xiàn)的小市場不能滿足大公司近期增長和利潤的要求?！彼?，很多大公司為了控制風(fēng)險，進(jìn)行持久性技術(shù)創(chuàng)新，不斷優(yōu)化已有產(chǎn)品的性能，但是如果這樣下去，我們就看不到下一個蘋果了。為了應(yīng)對可能的突破性技術(shù)創(chuàng)新帶來的沖擊，華為已經(jīng)把技術(shù)和開發(fā)職能分離，技術(shù)職能針對技術(shù)創(chuàng)新本身，而開發(fā)則針對客戶需求。
企業(yè)既要做到漸進(jìn)的又破又立，又要做到革命的不破不立，辯證地推動變革。任正非對創(chuàng)新的認(rèn)識是“鮮花插在牛糞上”，花兒敗了還是養(yǎng)料，在此基礎(chǔ)上創(chuàng)新和摸索。這可能是成功的因素，未來也可能是失敗的因素。我認(rèn)為，“你在哪里得意，也往往預(yù)示著你在哪里失意”。
回到主題，如何理解戰(zhàn)略、如何規(guī)劃戰(zhàn)略呢？從接觸到的觀點(diǎn)來看，我比較認(rèn)同：你想做什么？你不想做什么？你有什么？你沒有什么？你怎么辦？如果把這些問題都回答清楚了，自然就理清了戰(zhàn)略，前者是方向，后者是資源，包括核心競爭能力。
德魯克曾經(jīng)說過：“企業(yè)的核心競爭力都不在企業(yè)，因為技術(shù)的載體——人來自企業(yè)外部，錢來自于銀行或者股東，企業(yè)就是提供了一個平臺，讓他們在這里進(jìn)行創(chuàng)造?！蹦敲?，企業(yè)需要營造良好的企業(yè)文化和打造學(xué)習(xí)型組織，才能讓他們保持持續(xù)的工作激情。因為任何已有的競爭優(yōu)勢，包括技術(shù)、專利和盈利模式等都將過時，唯有人的創(chuàng)造性不會過時。所以，這個平臺必須具備一個核心特質(zhì)，就是保持員工的創(chuàng)造性，如果這個特質(zhì)沒了，企業(yè)就會走向沒落。
從常規(guī)的戰(zhàn)略理解上看，企業(yè)需要分析外部環(huán)境，以尋找機(jī)會和威脅；從內(nèi)部環(huán)境分析，尋找優(yōu)勢和劣勢，并通過戰(zhàn)略分析工具做出決策。其實(shí)，現(xiàn)實(shí)情況絕對不會是這樣的，往往是領(lǐng)導(dǎo)層通過頭腦風(fēng)暴，以及夜不能寐的思考選擇有限理性的方案。也有人認(rèn)為，組織整體戰(zhàn)略主要是解決如何選擇競爭領(lǐng)域的問題，業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略是解決如何參與競爭的問題，競爭方式是解決選擇低成本還是差異化的問題。企業(yè)是否有既定戰(zhàn)略，往往從它的經(jīng)營過程中就能知曉一二。
根據(jù)企業(yè)成功的性質(zhì)，陳春花教授把企業(yè)劃分為三種類型，即暫時性的勝利者、階段性的勝利者和戰(zhàn)略性的勝利者。暫時性的勝利者是機(jī)會主義者，階段性的勝利者是實(shí)用主義者，而戰(zhàn)略性的勝利者是持久成功者。并不是企業(yè)不想成為持久的成功者，而是企業(yè)發(fā)展必須經(jīng)過磨煉，否則，不可能成為最終贏家。在第一章第二節(jié)中提到的那家國企，比較符合暫時性的勝利者的定義，多數(shù)單子都有機(jī)會導(dǎo)向性質(zhì)，今年有、明年沒有。
在企業(yè)里，管理者應(yīng)該抱著一顆誠摯之心去獲取員工的激情迸發(fā)之心，讓他們在企業(yè)里真正發(fā)揮應(yīng)有的作用。
人力資源規(guī)劃是HR管理的開始
企業(yè)戰(zhàn)略如果說已經(jīng)有了一個雛形，定好了方向，接下來就是搭班子、帶隊伍，需要人來實(shí)現(xiàn)組織的理想和目標(biāo)，進(jìn)入人力資源管理的范疇。
首先，應(yīng)該談?wù)勅肆Y源戰(zhàn)略、規(guī)劃和組織結(jié)構(gòu)。作為職能戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略應(yīng)該積極配合企業(yè)整體競爭戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。比如，企業(yè)要兼并收購，人力資源就要處理之后一系列企業(yè)人員對接的問題；如果企業(yè)要大力投入新技術(shù)、新工藝，就涉及技術(shù)人才快速挖掘和培養(yǎng)的問題；如果企業(yè)要國際化，就要積極開展對國外目標(biāo)市場勞動力雇傭、當(dāng)?shù)胤?、薪酬激勵等一系列事?wù)的研究工作，避免經(jīng)驗主義傾向。
人力資源規(guī)劃也是在企業(yè)戰(zhàn)略布局明晰化下，人力資源隊伍和管理機(jī)制的細(xì)化，具體可以從人員（人員類型、人員數(shù)量、人員質(zhì)量等）、用人理念（適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的不同階段，可能創(chuàng)業(yè)時就要強(qiáng)調(diào)成敗論英雄；成長期可能要強(qiáng)調(diào)你不是一只狼，而是一群狼，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊作戰(zhàn)；成熟期可能要強(qiáng)調(diào)寧缺毋濫，德才兼?zhèn)涞挠萌死砟睿┑确矫嬷帧?/span>
總之，理念始終要根據(jù)企業(yè)的狀態(tài)進(jìn)行宣傳，不能違背企業(yè)文化價值觀所倡導(dǎo)的精神，否則，會讓人混亂。人力資源規(guī)劃還包括對人力資源管理機(jī)制的規(guī)劃，包括選、用、育、留等環(huán)節(jié)。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展階段、管理不足等，確定未來人力資源管理工作的重點(diǎn)。
按照上述理解，人力資源規(guī)劃應(yīng)該可以說清楚，但是，我認(rèn)為，還忽略了盈利模式的問題，如果盈利模式發(fā)生了轉(zhuǎn)變，就必須把它納入進(jìn)來、重點(diǎn)思考。
海底撈和小肥羊是兩家經(jīng)營范圍相近的餐飲企業(yè)，它們都在做火鍋生意。但是，兩家的人力資源戰(zhàn)略、人力資源管理完全不一樣。海底撈的盈利模式是什么？我認(rèn)為，它是以一種讓人享受的消費(fèi)體驗與沒有“底線”的服務(wù)去鞏固客戶的忠誠度，形成口碑，打造品牌。小肥羊則是走傳統(tǒng)的以質(zhì)取勝的路線，內(nèi)蒙古大草原最好的羊肉、精心調(diào)制的底湯，以及讓人吃完了感到無比的舒服。所以，前者在人力資源方面必須投入更多的人力以滿足定制化的服務(wù)需求，比如，送餐到家、現(xiàn)場服務(wù)和提高每位客戶被服務(wù)的頻率；提高員工的工作激情、知識儲備、溝通能力和快速解決問題的能力。
海底撈的員工很有激情，不得不說它在激勵方面有獨(dú)到之處。在激勵理論方面，赫茨伯格的雙因素理論能夠有效指導(dǎo)企業(yè)的薪酬管理工作，他認(rèn)為，只有晉升、獎金、成就、賞識、工作本身，以及成長和發(fā)展的機(jī)會才是激勵的源泉；工資、福利只是消除不滿意而已，不會帶來激勵效果。所以，在海底撈，晉升、獎金、發(fā)展機(jī)會等成了廣泛采用的手段，當(dāng)然，還會照顧員工的子女、親人等，對人的關(guān)懷做到了“把人當(dāng)人看”，使員工得到尊重。任何人都不想被管著工作，應(yīng)該是被尊重從而主動工作，后者比前者的工作效果好得多。
反觀小肥羊，它自然是堅持“羊肉專家”、“火鍋專家”的策略，在運(yùn)營層面，肯定是在羊的養(yǎng)殖、屠宰、運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)下大力氣，保證羊肉的品質(zhì)。同時，在火鍋底料的研發(fā)上加大投入，至于精細(xì)化服務(wù)肯定不能和海底撈相比，也無需做到那個程度。所以，海底撈重中后端，而小肥羊重前端，人力資源的重點(diǎn)和管理的難點(diǎn)也不一樣。
組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)資源配置的結(jié)果
即使你清楚了企業(yè)的盈利模式，明白了未來怎么賺錢，在制定人力資源規(guī)劃上還有一個環(huán)節(jié)存在欠缺，那就是你的人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)是基于什么得出的。組織結(jié)構(gòu)不變嗎？崗位設(shè)置不動嗎？這不可能，但是人力資源規(guī)劃往往不會再把組織結(jié)構(gòu)、定崗定編牽扯進(jìn)來，因為這個模塊不好說、說不清，作用因素太多。再者，很多人力資源規(guī)劃是人員供需狀況的宏觀判斷，沒有必要細(xì)化到這個程度。
在組織結(jié)構(gòu)方面，我始終認(rèn)為，它是企業(yè)戰(zhàn)略確定后的資源配置結(jié)果，資源指的是為客戶創(chuàng)造價值的功能模塊。組織結(jié)構(gòu)受企業(yè)戰(zhàn)略、組織環(huán)境、組織規(guī)模、技術(shù)、管控方式、企業(yè)文化等因素的影響，當(dāng)然，還有一個因素在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層考慮范圍內(nèi)，就是領(lǐng)導(dǎo)意志（包含了人、人情、利害關(guān)系等因素）。
組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整必須考慮組織的縱向與橫向安排。組織結(jié)構(gòu)的縱向安排需要考慮三個問題：一是設(shè)計多少個層級；二是公司的主業(yè)務(wù)線是什么；三是職權(quán)如何分配。組織結(jié)構(gòu)的橫向安排需要考慮兩個問題：一是多少個職能部門完成資源的專業(yè)安排；二是公司職能安排是否存在交叉。
組織結(jié)構(gòu)需要清晰地設(shè)計出責(zé)任線、權(quán)力線、溝通線和控制線。其中，責(zé)任線和權(quán)力線是組織結(jié)構(gòu)的縱向安排，溝通線和控制線是組織結(jié)構(gòu)的橫向安排。在企業(yè)里，崗位職責(zé)的梳理往往是沒有問題的，但是履行完責(zé)任，如何實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)匹配卻成了一個大問題。這主要涉及授權(quán)和分權(quán)的問題，我認(rèn)為，很多企業(yè)都需要分權(quán)手冊，也是流程的每個環(huán)節(jié)應(yīng)該行使什么權(quán)力的明確規(guī)定，其作用就是將企業(yè)職能具體化，涉及的部門、崗位進(jìn)行責(zé)任和權(quán)力的合理分割。
有專家提出：“沒有責(zé)任的權(quán)力是不存在的?！比欢?，現(xiàn)實(shí)中是存在的，為什么？上級享受了權(quán)力，卻不愿意承擔(dān)責(zé)任，把責(zé)任下放，把權(quán)力上收，事情很難做好。具體到原因，一方面，上級對權(quán)力的渴望；另一方面，上級擔(dān)心下級做不好事情。如果是前者，是人的問題，不好解決；如果是后者，是分工的問題，是可以解決的。擔(dān)心下屬做不好很可能是領(lǐng)導(dǎo)的計劃、分工和授權(quán)不合理，讓下屬做了不能做的事情。
我們可以先把職責(zé)與職權(quán)定位到崗位上，梳理好責(zé)任、權(quán)力及任職資格，然后進(jìn)行人崗匹配。但是，人哪能這么容易匹配呢？這時，權(quán)力的錯位、責(zé)任的錯位就產(chǎn)生了。如果不能做到人崗匹配，責(zé)權(quán)就難以匹配。因為行使責(zé)任的權(quán)力如果發(fā)揮作用，需要在崗人員的專業(yè)知識與技能、個人魅力及性格特質(zhì)等因素的支撐，恰恰這些因素是很難快速培養(yǎng)的，是可遇而不可求的。
企業(yè)的發(fā)展壯大史是一部權(quán)力斗爭史，也是授權(quán)、分權(quán)史，也是倒逼創(chuàng)業(yè)者高處不勝寒的歷史，最終成為公眾公司的歷史。
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