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■ IT技術(shù)變革HR業(yè)務(wù)模式：重新定義HR
總體而言，我們的HR信息化系統(tǒng)大概有七八十個，基本可以覆蓋HR所有的業(yè)務(wù)。這些系統(tǒng)會把HR的每個業(yè)務(wù)、流程都上升為產(chǎn)品來部署、打造。有可能一個流程就是一個系統(tǒng)，并且我們會不斷把它做到體驗極致，使得信息化對業(yè)務(wù)的支撐盡量做到價值最大化。
當(dāng)然，我今天并不是要跟大家分享騰訊的e-HR，而是想跟大家分享一下關(guān)于IT技術(shù)變革HR業(yè)務(wù)模式的思考，這在我們內(nèi)部已有很多的實(shí)踐證明了。
HR如何“很有用”
首先分享一個概念：一般企業(yè)HR成長體系都是從無到有，之后再想辦法讓HR體系對企業(yè)起到作用，而真正幫助業(yè)務(wù)成功的HR才是“很有用”的HR，這個階段的HR體系顯性影響力可能已經(jīng)很淡了，這時候HR幫助業(yè)務(wù)成功都是在潤物細(xì)無聲的進(jìn)行中，業(yè)務(wù)上可能并沒有感覺到HR的存在了。當(dāng)然，如果很多業(yè)務(wù)管理者對HR的思路很熟，HR的工具、模板用得也很熟，這時候他可能已經(jīng)很少需要HR的支持和幫助，就能把團(tuán)隊做好，把業(yè)績做好。這種情況下，這就是個成熟的團(tuán)隊。HR對他的支持其實(shí)就變得不是必須的了，也沒必要非要強(qiáng)調(diào)HR的存在和價值。好比很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，即使沒有HR團(tuán)隊的幫助，也能做得很成功。騰訊這幾年也在倡導(dǎo)大公司的平臺，小公司的運(yùn)作模式，就是希望小團(tuán)隊能按照一個創(chuàng)業(yè)公司的方式去運(yùn)作，完全自由地去發(fā)揮，對這樣的團(tuán)隊我們的HR體系會有很大的靈活性。所以要做到“很有用”的話，HR不一定要凸顯自己的存在價值，“去HR”并不是真正的去掉，而是使HR的影響力已經(jīng)融入在業(yè)務(wù)運(yùn)營之中了。
企業(yè)要把HR發(fā)揮到這種效果的話，有兩類做法。一類是傳統(tǒng)企業(yè)，能描述成功是什么，能推導(dǎo)出企業(yè)如何達(dá)成目標(biāo)，并且能估算為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的資源，包括人才資源，HR的工作就是幫助企業(yè)獲取人才資源。而第二類就是互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的企業(yè)，說不清楚企業(yè)目標(biāo)是什么，但是很清楚公司的經(jīng)營理念是什么，企業(yè)的關(guān)鍵成功要素是什么，需要怎樣特質(zhì)的人才，然后這類企業(yè)的HR就去獲得具備這種特質(zhì)的人才，開展相應(yīng)的工作。不同的企業(yè)做法不一樣。第一類企業(yè)HR的很多工作是計劃性，規(guī)范化，按模式地做；但第二類企業(yè)HR有時候并不一定能夠很有序，有規(guī)劃地開展工作，往往變化比規(guī)劃更大，下一步怎么發(fā)展，都是在探索過程中尋找方向。
比如騰訊有一個帝企鵝模型，它是對所有領(lǐng)導(dǎo)及員工的要求。它的第一個經(jīng)營理念，就是一切以用戶的價值為依歸，然后不惜一切去吸引、培養(yǎng)優(yōu)秀的人才，運(yùn)用人才去創(chuàng)造用戶的價值。但用戶的需求變化非?？?，為保持常勝不敗就需要激情、好學(xué)、開放，內(nèi)部開放和外部開放都要具備。當(dāng)然還有一個最基本的底線要求，就是要正直。所以騰訊的人才模型能充分體現(xiàn)出經(jīng)營理念，這種理念所有員工都要理解到位，都能夠做好。
HR業(yè)務(wù)人員發(fā)展方向
現(xiàn)在大家獲得HR工具的方法、手段、途徑非常多，對HR體系和操作經(jīng)驗了解很快，所以現(xiàn)在HR知識和經(jīng)驗已經(jīng)不再匱乏，很多企業(yè)很容易建立較成熟的HR體系。那么，未來HR還能怎么發(fā)展呢？我們也一直在探討這樣的話題。HR主要服務(wù)的對象，包括員工、基層管理者、中高層管理者，以前主要是通過HR業(yè)務(wù)人員對這些用戶提供服務(wù)。然而，隨著信息化系統(tǒng)的建設(shè)，為員工提供的服務(wù)逐漸依賴于IT系統(tǒng)，當(dāng)然有時候還需要一些面對面的HR交互，那么我們又成立了SDC，叫共享交互中心，還有HRIT人員，這類人群扮演了越來越重要的角色，也就是說是由兩類人的結(jié)合和一類系統(tǒng)的結(jié)合共同為用戶提供服務(wù)。但是這幾年發(fā)現(xiàn)，HR已經(jīng)逐漸遠(yuǎn)離我們用戶了，因為用戶的自助服務(wù)已經(jīng)越來越多了，那么HR業(yè)務(wù)人員接下來到底怎么發(fā)展呢？
我的觀點(diǎn)是，HR人員要向綜合能力方向發(fā)展。比如說要朝產(chǎn)品經(jīng)理方向轉(zhuǎn)型，能策劃出HR領(lǐng)域的新產(chǎn)品；HR人員要有較強(qiáng)的數(shù)據(jù)分析和應(yīng)用能力，將來會有很多的人才分析模型出現(xiàn)，要么來自HR，要么來自IT人員；另外，還需要IT思維，最好能夠理解IT系統(tǒng)背后的邏輯，知道IT系統(tǒng)是怎樣為用戶提供服務(wù)的，規(guī)劃HR產(chǎn)品的時候才更靠譜，而且才能更容易把握用戶的訴求，因為用戶的IT能力越來越強(qiáng)了。如果HR業(yè)務(wù)人員大部分都能成為這樣的復(fù)合型人才，那么企業(yè)的HR就會發(fā)生顛覆性的變化。
重新定義HR的思路
那么HR的變化到底有哪些呢？舉幾個例子。
● 游戲化
我們公司有很大一塊業(yè)務(wù)是和游戲有關(guān)，所以很多部門的人都有游戲的基因，HR部門也不缺乏，我們每個HR部門都會在不同時期推出一些跟游戲有關(guān)的產(chǎn)品，讓員工覺得很有趣，很好玩，覺得HR跟以前不一樣了，不再是被動服務(wù)的了，這是非常好的體驗。比如去年我們做了一個和飛機(jī)相關(guān)的游戲，把HR的產(chǎn)品服務(wù)放進(jìn)去作為游戲元素出現(xiàn)，比如說HR助手、8008熱線、HR門戶、HR自助領(lǐng)取機(jī)、健康加油站等在闖關(guān)的時候就會出來，闖關(guān)越多，能感受的HR產(chǎn)品也越多，每獲得一個HR產(chǎn)品包，就能獲得游戲積分，這就是HR服務(wù)寶典的一個小游戲。這類的游戲與HR工作結(jié)合的做法非常普遍。
● 社交化
利用社交化可以讓HR的工作和員工聯(lián)系更緊密?，F(xiàn)在社交化的途徑很多，我們公司內(nèi)也有好幾個社交化工具，例如RTX、BBS、樂問、微信、QQ等。給大家一個建議，如果企業(yè)內(nèi)部有一套很好的社交化平臺，很多問題就可以通過這樣的溝通渠道進(jìn)行有效的傳播，當(dāng)然“壞事”也會通過這樣的渠道傳播造成負(fù)面影響，但只要做好引導(dǎo)，基本上這種負(fù)面的影響都會被消除，直至正面的氛圍越來越濃。比如我們的樂問社交化平臺，所有人都可以匿名或?qū)嵜卦谏厦姘l(fā)布問題，每個問題都會形成紅方觀點(diǎn)和藍(lán)方觀點(diǎn)，通過員工互動或PK就能實(shí)現(xiàn)員工互幫互助，很多問題越P越清，有些HR問題甚至都不需要HR再解釋溝通了。當(dāng)然，樂問已經(jīng)不再是純HR領(lǐng)域的應(yīng)用了，所有的問題都可以在上面進(jìn)行討論。所以社交化的思路在企業(yè)內(nèi)部可以充分利用。
● 數(shù)字化
第三，數(shù)字化可以讓HR變得更有智商。騰訊對員工行為動態(tài)掌握得非常細(xì)致，當(dāng)然只有非保密的信息是可以被共享使用的。員工的個性化導(dǎo)致不可控的因素太多，使得很多管理方法在落實(shí)的時候發(fā)生變數(shù)，但是如果掌握人的行為并對其進(jìn)行潛在分析，往往對評估HR政策、服務(wù)是否到位，員工對HR的認(rèn)同度如何是有很大幫助的。這要求企業(yè)的整個IT系統(tǒng)必須非常全面完善，要能采集到足夠多的行為數(shù)據(jù)。例如我們能分析內(nèi)部優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理的成長是個什么樣的發(fā)展過程，提煉出優(yōu)秀產(chǎn)品經(jīng)理的標(biāo)簽是什么，他的技能模型是什么。可以把這種標(biāo)桿人才推給所有產(chǎn)品經(jīng)理去學(xué)習(xí)。當(dāng)然，高績效員工行為的分析要有一個數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)，而不是測評的數(shù)據(jù)。很多測評軟件在沒有員工行為數(shù)據(jù)的情況下不得已根據(jù)選擇，但在有行為數(shù)據(jù)的情況下對人的判斷還是要盡量用自己的數(shù)據(jù)會更真實(shí)。
● 平臺化
第四個是平臺化的思路，大平臺是生態(tài)鏈的平臺，小平臺可以是HR領(lǐng)域內(nèi)或某個部門內(nèi)的小平臺?？傊灰@個平臺里面的要素能夠共生共建，能夠做到自我新陳代謝，那么就可以成為一個小生態(tài)。好的平臺都能讓員工做到自助、自主、自立。自助就是如果員工想詢問HR問題或?qū)で驢R的服務(wù)，用自助的平臺隨時隨地就可以完全做到；而自主就比如，騰訊的職業(yè)生涯規(guī)劃體系由HR建立之后，它的運(yùn)營完全由員工自己組織。職業(yè)發(fā)展體系分技術(shù)通道、產(chǎn)品通道、銷售通道等多個通道，每個通道自己在部門內(nèi)尋找合適的人成為通道委員會成員，每半年向通道委員會證明可以晉級，然后通道委員會去進(jìn)行評估，把評估的結(jié)果線上化。HR基本不參與整個過程，全是由各個業(yè)務(wù)部門組建的通道去完成，已經(jīng)做到了完全讓員工自主去玩的境界，讓平臺有自己的生命力。而自立，比如我們從去年開始成立的FT項目，可以允許內(nèi)部想創(chuàng)業(yè)的人申請成立FT團(tuán)隊，他們可以有自己獨(dú)立的管理體系，有獨(dú)立的運(yùn)作機(jī)制，像創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊一樣去運(yùn)作。公司內(nèi)部鼓勵這樣做，因為規(guī)模比較大了，一定會有各種團(tuán)隊存在，就應(yīng)該允許各種各樣的團(tuán)隊都能找到自己的生存空間，這就是平臺化探索的思路。
● 分享化
現(xiàn)在大家對分享很熱門，HR也可以分享，比如內(nèi)部的人才流動。內(nèi)部人才是最了解自己企業(yè)的人，用好內(nèi)部人才往往比在外招聘人才收益更大。所以在公司內(nèi)部，人才活水項目做得非常好，可以在內(nèi)部做好充分的人才分享。當(dāng)然在過程中也遇到了很多顧慮，擔(dān)心會相互挖角，擔(dān)心都往好的部門流動，做一些配套的機(jī)制，這樣的做法會越來越成熟。
● 個性化
還有一個假設(shè)，就是以后為每個人建立一套獨(dú)特的系統(tǒng)，讓每個人的eHR系統(tǒng)都有獨(dú)特的模式，就像我們每個人手機(jī)里的APP、界面、電腦文檔管理等都和別人不一樣。每個個體的成長階段，意志背景都是獨(dú)一無二的，有沒有可能根據(jù)個體需求定制相關(guān)的信息化系統(tǒng)呢？我們覺得是可能的，這里面有很多策略和技巧，有可能在底層不一定真正是多個系統(tǒng)，但是讓員工使用起來覺得這個系統(tǒng)就是獨(dú)屬于他的，是伴隨他在企業(yè)中一步步成長起來的，和別人都不一樣。如果可以做到這點(diǎn)，個體的價值和潛能的發(fā)揮就可以做到最大化。個性化思路是個方向。
思路無窮無盡，總之，HR創(chuàng)新無處不在，這個時代希望大家能充分利用IT技術(shù)，甚至各種各樣的智能終端，去創(chuàng)新我們HR的玩法。大家有可能會懷疑創(chuàng)新的價值到底有多大，但事實(shí)上，只要員工覺得好，愿意參與其中，HR就已經(jīng)達(dá)到了應(yīng)有的價值和目的。HR最終應(yīng)該圍繞著企業(yè)的文化去經(jīng)營，而不在于花很多精力建流程建體系，讓我們一起去玩轉(zhuǎn)HR吧！
當(dāng)然，我今天并不是要跟大家分享騰訊的e-HR，而是想跟大家分享一下關(guān)于IT技術(shù)變革HR業(yè)務(wù)模式的思考，這在我們內(nèi)部已有很多的實(shí)踐證明了。
HR如何“很有用”
首先分享一個概念：一般企業(yè)HR成長體系都是從無到有，之后再想辦法讓HR體系對企業(yè)起到作用，而真正幫助業(yè)務(wù)成功的HR才是“很有用”的HR，這個階段的HR體系顯性影響力可能已經(jīng)很淡了，這時候HR幫助業(yè)務(wù)成功都是在潤物細(xì)無聲的進(jìn)行中，業(yè)務(wù)上可能并沒有感覺到HR的存在了。當(dāng)然，如果很多業(yè)務(wù)管理者對HR的思路很熟，HR的工具、模板用得也很熟，這時候他可能已經(jīng)很少需要HR的支持和幫助，就能把團(tuán)隊做好，把業(yè)績做好。這種情況下，這就是個成熟的團(tuán)隊。HR對他的支持其實(shí)就變得不是必須的了，也沒必要非要強(qiáng)調(diào)HR的存在和價值。好比很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，即使沒有HR團(tuán)隊的幫助，也能做得很成功。騰訊這幾年也在倡導(dǎo)大公司的平臺，小公司的運(yùn)作模式，就是希望小團(tuán)隊能按照一個創(chuàng)業(yè)公司的方式去運(yùn)作，完全自由地去發(fā)揮，對這樣的團(tuán)隊我們的HR體系會有很大的靈活性。所以要做到“很有用”的話，HR不一定要凸顯自己的存在價值，“去HR”并不是真正的去掉，而是使HR的影響力已經(jīng)融入在業(yè)務(wù)運(yùn)營之中了。
企業(yè)要把HR發(fā)揮到這種效果的話，有兩類做法。一類是傳統(tǒng)企業(yè)，能描述成功是什么，能推導(dǎo)出企業(yè)如何達(dá)成目標(biāo)，并且能估算為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的資源，包括人才資源，HR的工作就是幫助企業(yè)獲取人才資源。而第二類就是互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的企業(yè)，說不清楚企業(yè)目標(biāo)是什么，但是很清楚公司的經(jīng)營理念是什么，企業(yè)的關(guān)鍵成功要素是什么，需要怎樣特質(zhì)的人才，然后這類企業(yè)的HR就去獲得具備這種特質(zhì)的人才，開展相應(yīng)的工作。不同的企業(yè)做法不一樣。第一類企業(yè)HR的很多工作是計劃性，規(guī)范化，按模式地做；但第二類企業(yè)HR有時候并不一定能夠很有序，有規(guī)劃地開展工作，往往變化比規(guī)劃更大，下一步怎么發(fā)展，都是在探索過程中尋找方向。
比如騰訊有一個帝企鵝模型，它是對所有領(lǐng)導(dǎo)及員工的要求。它的第一個經(jīng)營理念，就是一切以用戶的價值為依歸，然后不惜一切去吸引、培養(yǎng)優(yōu)秀的人才，運(yùn)用人才去創(chuàng)造用戶的價值。但用戶的需求變化非?？?，為保持常勝不敗就需要激情、好學(xué)、開放，內(nèi)部開放和外部開放都要具備。當(dāng)然還有一個最基本的底線要求，就是要正直。所以騰訊的人才模型能充分體現(xiàn)出經(jīng)營理念，這種理念所有員工都要理解到位，都能夠做好。
HR業(yè)務(wù)人員發(fā)展方向
現(xiàn)在大家獲得HR工具的方法、手段、途徑非常多，對HR體系和操作經(jīng)驗了解很快，所以現(xiàn)在HR知識和經(jīng)驗已經(jīng)不再匱乏，很多企業(yè)很容易建立較成熟的HR體系。那么，未來HR還能怎么發(fā)展呢？我們也一直在探討這樣的話題。HR主要服務(wù)的對象，包括員工、基層管理者、中高層管理者，以前主要是通過HR業(yè)務(wù)人員對這些用戶提供服務(wù)。然而，隨著信息化系統(tǒng)的建設(shè)，為員工提供的服務(wù)逐漸依賴于IT系統(tǒng)，當(dāng)然有時候還需要一些面對面的HR交互，那么我們又成立了SDC，叫共享交互中心，還有HRIT人員，這類人群扮演了越來越重要的角色，也就是說是由兩類人的結(jié)合和一類系統(tǒng)的結(jié)合共同為用戶提供服務(wù)。但是這幾年發(fā)現(xiàn)，HR已經(jīng)逐漸遠(yuǎn)離我們用戶了，因為用戶的自助服務(wù)已經(jīng)越來越多了，那么HR業(yè)務(wù)人員接下來到底怎么發(fā)展呢？
我的觀點(diǎn)是，HR人員要向綜合能力方向發(fā)展。比如說要朝產(chǎn)品經(jīng)理方向轉(zhuǎn)型，能策劃出HR領(lǐng)域的新產(chǎn)品；HR人員要有較強(qiáng)的數(shù)據(jù)分析和應(yīng)用能力，將來會有很多的人才分析模型出現(xiàn)，要么來自HR，要么來自IT人員；另外，還需要IT思維，最好能夠理解IT系統(tǒng)背后的邏輯，知道IT系統(tǒng)是怎樣為用戶提供服務(wù)的，規(guī)劃HR產(chǎn)品的時候才更靠譜，而且才能更容易把握用戶的訴求，因為用戶的IT能力越來越強(qiáng)了。如果HR業(yè)務(wù)人員大部分都能成為這樣的復(fù)合型人才，那么企業(yè)的HR就會發(fā)生顛覆性的變化。
重新定義HR的思路
那么HR的變化到底有哪些呢？舉幾個例子。
● 游戲化
我們公司有很大一塊業(yè)務(wù)是和游戲有關(guān)，所以很多部門的人都有游戲的基因，HR部門也不缺乏，我們每個HR部門都會在不同時期推出一些跟游戲有關(guān)的產(chǎn)品，讓員工覺得很有趣，很好玩，覺得HR跟以前不一樣了，不再是被動服務(wù)的了，這是非常好的體驗。比如去年我們做了一個和飛機(jī)相關(guān)的游戲，把HR的產(chǎn)品服務(wù)放進(jìn)去作為游戲元素出現(xiàn)，比如說HR助手、8008熱線、HR門戶、HR自助領(lǐng)取機(jī)、健康加油站等在闖關(guān)的時候就會出來，闖關(guān)越多，能感受的HR產(chǎn)品也越多，每獲得一個HR產(chǎn)品包，就能獲得游戲積分，這就是HR服務(wù)寶典的一個小游戲。這類的游戲與HR工作結(jié)合的做法非常普遍。
● 社交化
利用社交化可以讓HR的工作和員工聯(lián)系更緊密?，F(xiàn)在社交化的途徑很多，我們公司內(nèi)也有好幾個社交化工具，例如RTX、BBS、樂問、微信、QQ等。給大家一個建議，如果企業(yè)內(nèi)部有一套很好的社交化平臺，很多問題就可以通過這樣的溝通渠道進(jìn)行有效的傳播，當(dāng)然“壞事”也會通過這樣的渠道傳播造成負(fù)面影響，但只要做好引導(dǎo)，基本上這種負(fù)面的影響都會被消除，直至正面的氛圍越來越濃。比如我們的樂問社交化平臺，所有人都可以匿名或?qū)嵜卦谏厦姘l(fā)布問題，每個問題都會形成紅方觀點(diǎn)和藍(lán)方觀點(diǎn)，通過員工互動或PK就能實(shí)現(xiàn)員工互幫互助，很多問題越P越清，有些HR問題甚至都不需要HR再解釋溝通了。當(dāng)然，樂問已經(jīng)不再是純HR領(lǐng)域的應(yīng)用了，所有的問題都可以在上面進(jìn)行討論。所以社交化的思路在企業(yè)內(nèi)部可以充分利用。
● 數(shù)字化
第三，數(shù)字化可以讓HR變得更有智商。騰訊對員工行為動態(tài)掌握得非常細(xì)致，當(dāng)然只有非保密的信息是可以被共享使用的。員工的個性化導(dǎo)致不可控的因素太多，使得很多管理方法在落實(shí)的時候發(fā)生變數(shù)，但是如果掌握人的行為并對其進(jìn)行潛在分析，往往對評估HR政策、服務(wù)是否到位，員工對HR的認(rèn)同度如何是有很大幫助的。這要求企業(yè)的整個IT系統(tǒng)必須非常全面完善，要能采集到足夠多的行為數(shù)據(jù)。例如我們能分析內(nèi)部優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理的成長是個什么樣的發(fā)展過程，提煉出優(yōu)秀產(chǎn)品經(jīng)理的標(biāo)簽是什么，他的技能模型是什么。可以把這種標(biāo)桿人才推給所有產(chǎn)品經(jīng)理去學(xué)習(xí)。當(dāng)然，高績效員工行為的分析要有一個數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)，而不是測評的數(shù)據(jù)。很多測評軟件在沒有員工行為數(shù)據(jù)的情況下不得已根據(jù)選擇，但在有行為數(shù)據(jù)的情況下對人的判斷還是要盡量用自己的數(shù)據(jù)會更真實(shí)。
● 平臺化
第四個是平臺化的思路，大平臺是生態(tài)鏈的平臺，小平臺可以是HR領(lǐng)域內(nèi)或某個部門內(nèi)的小平臺?？傊灰@個平臺里面的要素能夠共生共建，能夠做到自我新陳代謝，那么就可以成為一個小生態(tài)。好的平臺都能讓員工做到自助、自主、自立。自助就是如果員工想詢問HR問題或?qū)で驢R的服務(wù)，用自助的平臺隨時隨地就可以完全做到；而自主就比如，騰訊的職業(yè)生涯規(guī)劃體系由HR建立之后，它的運(yùn)營完全由員工自己組織。職業(yè)發(fā)展體系分技術(shù)通道、產(chǎn)品通道、銷售通道等多個通道，每個通道自己在部門內(nèi)尋找合適的人成為通道委員會成員，每半年向通道委員會證明可以晉級，然后通道委員會去進(jìn)行評估，把評估的結(jié)果線上化。HR基本不參與整個過程，全是由各個業(yè)務(wù)部門組建的通道去完成，已經(jīng)做到了完全讓員工自主去玩的境界，讓平臺有自己的生命力。而自立，比如我們從去年開始成立的FT項目，可以允許內(nèi)部想創(chuàng)業(yè)的人申請成立FT團(tuán)隊，他們可以有自己獨(dú)立的管理體系，有獨(dú)立的運(yùn)作機(jī)制，像創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊一樣去運(yùn)作。公司內(nèi)部鼓勵這樣做，因為規(guī)模比較大了，一定會有各種團(tuán)隊存在，就應(yīng)該允許各種各樣的團(tuán)隊都能找到自己的生存空間，這就是平臺化探索的思路。
● 分享化
現(xiàn)在大家對分享很熱門，HR也可以分享，比如內(nèi)部的人才流動。內(nèi)部人才是最了解自己企業(yè)的人，用好內(nèi)部人才往往比在外招聘人才收益更大。所以在公司內(nèi)部，人才活水項目做得非常好，可以在內(nèi)部做好充分的人才分享。當(dāng)然在過程中也遇到了很多顧慮，擔(dān)心會相互挖角，擔(dān)心都往好的部門流動，做一些配套的機(jī)制，這樣的做法會越來越成熟。
● 個性化
還有一個假設(shè)，就是以后為每個人建立一套獨(dú)特的系統(tǒng)，讓每個人的eHR系統(tǒng)都有獨(dú)特的模式，就像我們每個人手機(jī)里的APP、界面、電腦文檔管理等都和別人不一樣。每個個體的成長階段，意志背景都是獨(dú)一無二的，有沒有可能根據(jù)個體需求定制相關(guān)的信息化系統(tǒng)呢？我們覺得是可能的，這里面有很多策略和技巧，有可能在底層不一定真正是多個系統(tǒng)，但是讓員工使用起來覺得這個系統(tǒng)就是獨(dú)屬于他的，是伴隨他在企業(yè)中一步步成長起來的，和別人都不一樣。如果可以做到這點(diǎn)，個體的價值和潛能的發(fā)揮就可以做到最大化。個性化思路是個方向。
思路無窮無盡，總之，HR創(chuàng)新無處不在，這個時代希望大家能充分利用IT技術(shù)，甚至各種各樣的智能終端，去創(chuàng)新我們HR的玩法。大家有可能會懷疑創(chuàng)新的價值到底有多大，但事實(shí)上，只要員工覺得好，愿意參與其中，HR就已經(jīng)達(dá)到了應(yīng)有的價值和目的。HR最終應(yīng)該圍繞著企業(yè)的文化去經(jīng)營，而不在于花很多精力建流程建體系，讓我們一起去玩轉(zhuǎn)HR吧！
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